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企业负责人把文化做好，战略、投资决策、选人用人、风险防范才能做好。

文｜《中国企业家》记者 马吉英

见习记者 苗诗雨

编辑｜马吉英见习编辑｜张昊

图片来源｜中企图库

12月6～7日，由《中国企业家》杂志社主办的2025（第二十三届）影响力企业家年会（原中国企业领袖年会）在北京召开。在7日的主旨演讲环节，中国建材股份有限公司执行董事、副总裁王兵针对《文化和善治》进行了主题演讲。

以下为核心观点：

1.文化不仅是领导说的、墙上贴的，还要看是否言行合一和上行下效，它应该是领导和员工的真实行事方式。

2.以前每年的新员工入职培训，我都会跟他们讲如何做好工作的四个建议：第一，问问自己这个事这么做符不符合常识；第二，问问自己这个事这么做符不符合逻辑；第三，你能不能换位思考；第四，做做推演，就像下棋，我出马，你起炮，我出车，多做几步推演。

3.文化导向错了，战略、投资、风险、选人用人、评价导向都会错。

4.新上任的董事长、总经理都要想一想，卸任以后，你的任期是否会被历史认为是企业的“垃圾时间”，甚至你是否是企业的“罪人”。如果经常问自己这两句话，你就会做出正确的决策。

以下为现场演讲实录（有删减）：

刚才江南春作为现任的上市公司董事长讲得很好，我是作为卸任的上市公司董事长交流一下复盘和思考。

文化是什么？是使命、愿景、价值观，是公司治理、行为准则、企业文化等的总和。文化不仅是领导说的、墙上贴的，还要看是否言行合一和上行下效，它应该是领导和员工的真实行事方式。

文化是企业的软实力和竞争力。没有好的文化，公司治理也很难发挥作用。对于企业来说，往往把战略作为起点。有的企业家说“定战略、搭班子、带队伍”，有的企业家说“建班子、定战略、带队伍”，时间和实践证明，如果文化“坏”了，一切落空。

我最近几年也在研究企业是怎么失败的，很多知名大企业失败的背后，根源都是文化出了问题。

文化是由行为构成的，是整个公司的干部、员工实际的想法和行为，这些才是决定企业竞争力、生命力、创造力的根本。所以说文化和战略哪个更重要？是我们要研究的第一个问题。

第二个问题，为什么聪明成功的人会做出那些明显错误的决定？我们是普通人，看历史，看《资治通鉴》，看中外那些知名的企业和企业家，经常不理解他们的一些错误决策。

我曾经参加过一个为期四个半月的学习，其中有一门课讲了四天，有一页PPT里的话印象特别深刻。我觉得这四天应该全讲这一句话，甚至这四个半月的培训请不同老师就讲这一句话：为什么聪明、成功的人会做出明显错误的决策？

因为他们忘掉了当年成功的做法和习惯。以前每年的新员工入职培训，我都会跟他们讲如何做好工作的四个建议：第一，问问自己这个事这么做符不符合常识；第二，问问自己这个事这么做符不符合逻辑；第三，你能不能换位思考；第四，做做推演，就像下棋，我出马，你起炮，我出车，多做几步推演。做好这四件事，基本上80%的错误就不会犯。

难在哪里呢？四个字——不偏不私。古今中外，不管是封建王朝还是现代企业，我研究的结果就是“偏私误所有”。

“偏”就是偏心、偏见，下属之间有矛盾拉不拉偏架；“私”就是私心、私利、私念。这些问题的背后也是上面说的文化，文化导向错了，战略、投资、风险、选人用人、评价导向都会错。

宁高宁有一段视频在网上刷屏了，说一个企业最关键的是人，人对了，“空气”都是对的。人怎么才能对？没有偏私地去决定，这个人才能对，不管是员工还是领导。

有一家大企业之前举办一个二级公司董事长、总经理培训班。因为我之前在北新建材担任总经理、董事长18年，实现年均净利润复合增长率30%，他们让我从一个卸任的董事长角度讲一堂课——《如何做好董事长》。

其实我现在觉得更重要的是如何避免把公司做坏。新上任的董事长、总经理都要想一想，卸任以后，你的任期是否会被历史认为是企业的“垃圾时间”，甚至你是否是企业的“罪人”。如果经常问自己这两句话，你就会做出正确的决策。

分享三个案例，一个是微软CEO纳德拉，我认为是大企业接班的典型案例。每一个企业都有传承问题，中国民营企业目前到了集中传承的时期。每个人的解读不一样，我的解读是纳德拉发现了公司最核心的文化——伟大。

纳德拉是从太阳微系统公司跳槽去微软的，因为想去一家“以改变世界为使命”的公司。刚接CEO时，面临前任CEO鲍尔默错过移动互联网时代，还刚刚做了一个错误的决策——高价收购诺基亚手机部门。公司增长停滞，错过时代，微软员工深感挫折，难过失落，我们还是一家伟大的企业吗？

我认为作为一个高科技公司的新任CEO，他讲的不是战略，甚至不是创新，讲的是文化，这才是企业最核心的底层逻辑和竞争力。

纳德拉上任时就提出：“如何激励这个心灰意冷的杰出人才团体”“重塑企业文化是我的首要任务”“CEO的‘C’是文化”。文化不仅比战略更重要，甚至比同样英文字母“C”开头的客户更根本。你没有正确的文化，干部员工怎么可能真正重视客户呢？

纳德拉接手之后，抓住云计算和AI两波浪潮，微软市值从3000亿美金增长到3万亿美元以上，在“Wintel时代”的老企业里，微软是唯一依然能够站在AI时代巅峰的公司。

第二个案例是丹纳赫。我总结丹纳赫是“价值文化”，如何让企业价值和股东价值最大化，这是一个很典型的案例。从100万美金收购一家PVC外墙板建材厂和一家房地产信托公司起家，它从工具行业开始做并购整合，到最后转型升级成为一个市值2000亿美元的医疗健康高科技企业。

丹纳赫创始人兄弟俩40岁时聘请了GE高管担任CEO，开始转型升级，“创始人的人生境界是一个企业发展的根源”。丹纳赫的每一次并购和出售，导向都不是扩张做大，甚至不是做第二曲线，它就只有一个导向：让企业本身和股东的价值最大化，让公司进化成为更具价值的企业。

很多中国企业都在“买”，很少会去“卖”。丹纳赫连起家的业务都卖掉了，公司CEO卡尔普说没有一个业务在丹纳赫有永恒的位置。

这很难做到，管理者会有各种偏和私、小情结：这是我起家的业务，如果卖掉，是不是证明我错了？

第三个案例说说我亲身经历过的北新建材。我从2004年到2021年，在这个公司做了18年总经理、董事长，2022年年初卸任。我自己复盘这段经历，是什么引导我做决策，这其中有些是成功的，有些是错误的，我最后总结是“使命感”。

因为我想做的是高质量发展、可持续发展的企业。第一个阶段，2004年我做总经理时，我们是中国第三，只有一个生产基地。领导说能不能3年之内做到3亿平方米，成为中国第一，而且在《中国建材报》头版发出来行不行？那就是军令状，是什么让我下决心同意发军令状？我回忆起来觉得是使命感，三年如期完成目标，引领我们前进的就是使命必达的信念。

第二阶段是到了2009年接任董事长，当时我们已经是亚洲第一，开始研究“九宫格管理法”：用定量的方式描述“做强做优做大”，每项三个指标公开发布，让全行业可以分析对标。

第一，我们用销售净利润率来管控低效业务规模，不要说公司有多少营业额，要看有多少销售净利润率，我们的目标是10%以上才叫好企业。而且用总资产回报率ROA，而不是净资产回报率ROE来管控低效资产规模和高杠杆高风险扩张。

第二，用经营性现金流量净额超过净利润，来衡量利润的含金量，用应收款占营业收入比例，来衡量营业收入的含水量。

第三，用资产负债率衡量企业业绩是依靠多少资源堆出来的，用市净率（市值除以净资产）衡量企业资产的真实市场价值。

第四，管控虚荣心，不要被企业规模和高科技概念诱惑带偏，坚持“价值经营”理念，把高质量发展和可持续发展作为目标追求。财务报表没有“利润”这个科目，不要笼统说“实现利润多少”，利润总额不是利润，归属于母公司的净利润才是公司的利润。

第三阶段是2012年北新建材主营业务跃居全球第一，我们开始研究制定第二曲线，在2019年正式实施“一体两翼全球布局”发展战略。

2018年，北新建材一年有几十亿的净利润，几十亿的净现金流，基本没有应收款和银行贷款，资产负债率只有百分之十几，而且公司主业的市场份额已超过50%，发展空间有限。

领导不同意，我说如果不同意做，我就申请辞职，请安排其他人来做董事长。一个公司的董事长如果不能带领企业洞察趋势，提前布局，管控风险，走向未来，那是失职的。最后在领导默许下，“一体两翼、全球布局”战略正式实施。现在复盘反思，当时这份勇气背后就是使命感。

汇报一下结果。第一，作为“两翼”的新业务迅速做到100亿的规模，在新材料行业里是较大的体量，而且收入、利润逆势双增长，业绩优于同行老牌上市公司。

第二，全球布局在坦桑尼亚、乌兹别克斯坦、泰国等多个国家建成投产，而且实现了当年投产当年盈利。

第三，当时宁可辞职也要推动的新战略，正式确认成为集团第二曲线战略发展的最佳实践案例。

第四，2022年初卸任时，我主动做了公开承诺：卸任后的三年之内，所有事情我承担全部责任，所有的业务资产哪天公司不想要的时候，我负责把它卖掉，而且不低于“投资成本+财务费用”全部现金收回。在2025年4月的上级公司董事会上，我进行了汇报，所有的指标任务全部完成。现在复盘反思，支撑我这一切行为的就是使命感。

企业是经济的细胞，我们每个老百姓的生活来源于企业和经济的发展。每个企业负责人把文化做好，战略、投资、选人用人、风险风控才能做好，企业才能有好的未来，我们每个人才能有好的生活。祝福中国企业越来越好！

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