历届欧洲杯回顾之2000

历届欧洲杯回顾之2000

文 / 金叶

来源 / 节点财经

半年仅上新8款产品——在茶饮界疯狂推新、月月刷脸的节奏下，霸王茶姬的“缓慢”让不少消费者坐不住了：“隔壁都卷成麻花了，就你还在慢工出细活？”

但，慢真的等于躺平吗？

其实与行业内频繁推新的节奏相比，霸王茶姬始终保持着精简的产品架构，目前在售饮品也不多，仅约25款。在这一看似“缓慢”的节奏背后，是创始人张俊杰对品牌路径的清晰定位。

他将星巴克视为对标对象，而星巴克的经典产品线早已验证了一个逻辑：真正支撑起长期市场的，往往是做透美式、拿铁这样的核心品类，用少量单品“击穿”该品类。霸王茶姬正是试图用“一拳破万拳”的战略在茶饮红海中建立持久优势。

别看国内上新节奏放缓，霸王茶姬在海外市场可是相当活跃。从东南亚到澳洲，门店落地频频，社交媒体上甚至被网友调侃“出海杀疯了”。国内市场也并非全然“静止”。第三季度，霸王茶姬推出了多款活力轻果茶系列产品，同时在多地试水区域限定新品，反响也不俗。

01 卷新品？并不是衡量标尺

新茶饮出海的增长逻辑，正从“大而全”转向“小而精”。传统追求大面积、多SKU的模式逐渐被标准化的模型取代，以此降低出海门槛，并通过精细化运营实现“开一家成一家”的良性循环。

回看当年麦当劳肯德基们出海进入中国的时候，SKU也不多，基本上只有不同分量的炸鸡、汉堡、薯条。

三十年前肯德基菜单

因此，成功的品牌往往以经典款稳住复购基本盘，再以节奏可控的新品拉动热度。无论在国内还是海外，确保出品稳定与体验一致，才是支撑品牌在海外“跑得远、站得稳”的底层能力。

其实霸王茶姬最新的三季报，就在海外市场找到了答案。三季度，霸王茶姬在海外市场展现出强劲动能 ，7月，越南首店于首都河内开业；8月底，正式进入菲律宾，在大马尼拉区连开三店；截至9月30日，其海外门店网络已稳步扩张至262家。

霸王茶姬菲律宾首店开业

财报数据更为直观：霸王茶姬第三季度总GMV达79.30亿元，净收入32.08亿元，经调整后净利润为5.03亿元。海外业务持续增长，海外GMV超3亿元，同比大增75.3%，环比增长27.7%，海外GMV连续两季度同比增长超75%。这标志着海外业务已稳步成长为驱动公司整体增长的重要引擎。

另外，霸王茶姬已实现连续11个季度盈利。截至三季度末，霸王茶姬现金、现金等价物、受限现金、定期存款共91.42亿元，且无任何有息负债，现金流健康。所以发布财报的时候，霸王茶姬还同时给市场发了个“红包”，进行首次现金分红，总额约1.77亿美元，

这份增长的背后，是一套指向“可持续出海”的系统性产品逻辑。

三季度内，霸王茶姬在马来西亚、新加坡、泰国和印尼展开与泡泡玛特HACIPUPU系列IP联动，推出全新限量款“青玉香提”系列原叶鲜奶茶，同时上新限量联名周边。在马来西亚，活动首日，“青玉香提”系列的杯占比达到了50%，创下了史上的最高纪录；在新加坡，活动首周“青玉香提”系列日均出杯500杯以上。很多当地人在小红书发帖“抱怨”自己没抢到，很快就“sold out”。

它们的实践共同印证：可持续的全球化，从来不是SKU的搬运工，而是精准产品的设计师。不在于“多”，而在于“准”；不追求“全”，而追求“精”——唯有这样，才能在每一个新市场，找到那个让单店盈利、让品牌扎根的“甜蜜点”。

02 借力深耕：“在地化”的经营智慧

出海之路，不仅是产品的输出，更是“内功”的修炼：供应链布局、本土团队搭建、国际化人才引进……每一步都考验品牌的定力与智慧。

回想当年麦当劳中国部分股权被中信收购，变身“金拱门”之后，数字化就成了一大门槛。中信资本想做一个App，麦当劳总部CTO来转了一圈说：“行，等9个月。”真等那么久，市场风口早过了！所以中信资本联手腾讯，6周，火速上线小程序，用“中国速度”教了总部一课什么叫“本地化效率”。

还有达美乐中国达势集团的副总裁曾经说过：“达美乐其实是一家科技公司，只不过碰巧在卖披萨。”为了追求极致的外送效率，达美乐中国自主研发了智能订单调度系统与一体化中台，让用户可以像查快递一样追踪比萨。这一套操作下来，效果惊人：达美乐中国95%的订单来自线上，远高于行业平均的不到70%。

不难看出，无论是麦当劳、达美乐还是刚刚被博裕资本收购了部分股权的星巴克，这些国际大牌闯荡新市场的秘诀都高度一致：别单打独斗，找本地龙头组队！

而霸王茶姬，显然也深谙此道——与其硬搬国内模式，不如借力本土资源，才能真正扎下根来。

在马来西亚，霸王茶姬今年5月联手酒店业巨头联大集团（Magma），计划三年内开出数百家门店。Magma可是手握多家高端酒店和度假区资源，霸王茶姬的品牌热度，加上Magma的本地深耕，拓店速度直接起飞：从2024年5月的100家，到2025年10月突破200家，其中第200家、也是全马最大门店，就开在Magma管理的WOLO酒店，成为了当地的旅游打卡地。对比一下，星巴克在马来西亚耕耘二十多年门店约400家，而霸王茶姬甚至已“卷”进了仙本那这样的小众旅行地。还有马来西亚本地人说，比品质，茶姬在这里几乎没有对手，中国品牌就是强。

在印度尼西亚，霸王茶姬则选择与本地零售商Erajaya的子公司成立合资公司，并由霸王茶姬控股。Erajaya此前已成功助推小米、华为、小鹏等中国品牌落地印尼，渠道实力雄厚。另外，CHAGEE印尼在今年9月拿下了清真认证，在印尼这个全球穆斯林人口最多的国家，这无异于拿到主流市场的“入场券”，为后续大规模拓店铺平了道路。

所以，霸王茶姬的出海哲学很清楚：不是简单复制粘贴，而是借力打力、扎根生长。与其自己从零开荒，不如和当地的“实力派”联手——这才是真正懂“在地化”的智慧。

03 一杯茶的航海图：从“讲故事”到“做实事”

《节点财经》观察到，2025年中国茶饮出海浪潮正进入全新阶段——竞争重心正加速转向全球消费高地美国。沪上阿姨、奈雪的茶、挞柠在纽约法拉盛形成“同街对垒”；乐乐茶、柠季等品牌也密集布局北美；甚至连尚未“出省”的茶颜悦色，也宣布将海外首站定在美国。

这一趋势清晰揭示了中国新茶饮出海路径的迭代与升级：

•1.0“密度战”：以蜜雪冰城为代表，凭借极致性价比抢占东南亚市场。然而品牌影响力仍多局限于华人群体，如何跨越文化壁垒，成为其必须面对的课题。

•2.0“系统战”：以喜茶、霸王茶姬为典型，不再满足于门店数量的扩张，而是从产品、供应链到品牌文化展开全方位布局，主动进军欧美市场，剑指全球消费“皇冠上的明珠”。

要摘下这颗“明珠”，关键在于实现从商业到文化的破圈。这既需要品牌会“讲故事”，也要求其能“做实事”。

首先，是把“茶”的故事讲出新意。在海外市场，“中国茶”在许多人心中，仍意味着价格高昂、距离感强的名品茶，离日常消费较远。所以在品牌营销上，霸王茶姬将“以东方茶，会世界友”贯彻到底，更注重文化融合。在新加坡国庆日，霸王茶姬推出国花“兰花”口味新品，与马来西亚国家纺织博物馆联名，将传统纺织图案融入产品设计。

凭借“茶+奶”的清爽组合与现代时尚的品牌调性，霸王茶姬逐渐扭转了这一认知，不仅改变了市场对“奶茶”的固有看法，也拉近了中国茶与消费者之间的距离。

其次，是为中国茶饮做点“实实在在”的事。这意味着品牌不应盲目追逐流量光环，而应回归商业本质，专注深耕。在纽约时代广场、洛杉矶比佛利山这类标志性地点开店，虽能快速制造声量，但高昂的时间与金钱成本往往会抑制消费者的“第二次复购”EqualOcean的调研发现，依赖高曝光选址的门店，普遍在开业后第4至6周出现客流断崖式下滑，部分门店甚至在两个月内就不得不调整营业时间。

面对这一现实，霸王茶姬选择放弃短暂的广告效应，转而扎根洛杉矶本地社区，耐心培养居民的日常饮茶习惯。其在北美市场的菜单也极为精简，SKU仅14个，明确划分为“茶拿铁”与“纯茶”两大品类。其中，纯茶系列尤其受到欢迎，被许多北美消费者视为咖啡的理想替代品。

可见，从讲述东方的茶故事，到在西方社区踏实卖好一杯茶，中国茶饮的航海图，正从追逐表面的浪花，转向深耕海底的土壤。

对于中国新茶饮而言，伟大的出海航行始于一份哥伦布式的信念。如今，这张航海图正指引其从东南亚驶向更广阔的欧美深水区。前方的航程注定不会风平浪静，需穿越文化的暗流，亦需应对市场喜好的多变季风。

不过霸王茶姬却展现出了一种定力：它没有频繁掉头去寻找看似新奇的海岸，而是坚信主航道的价值，在陌生的水域中建立起清晰的品牌灯塔。

这或许正是其“不上新”争议背后的深层逻辑——伟大的航行，不在于沿途采集了多少美丽的贝壳，而在于能否率先抵达一片坚实的新大陆。