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12月19日，永辉前副总裁、第二事业群总经理彭华生的创业项目——小优生鲜首店于北京大兴新辰天地购物中心B1层开业，从《商业观察家》的现场探访来看，小优生鲜似乎在对标永辉，对标永辉的“胖改”，力图比永辉调改店要更好。

其团队主体成员也来自永辉，商品、采购渠道、运营，以及门店形态，与永辉有许多相似，从其的门店，能看到很多永辉的影子，甚至能看到一些“传统手法”与传统卖场转型的惯性思维。

采购层面，小优生鲜当下跟永辉一样，也力图走无后台费用路线。这意味着小优生鲜能实现商品上下架、汰换的快速调整，进而，让商品紧跟市场潮流与变化。

小优生鲜定位做大众民生超市，营业时间8点-22点。

店型商圈

小优生鲜首店营业面积3700平米左右，加上后仓及办公区，4000多平米，门店方正，通透性好，整体是要做一家食品中型超市。

不过，作为新玩家的新开店来讲，小优生鲜首店3700平米的面积，相对比较大，当下，一些新玩家的新开店的面积体量，很多都在2000多平米左右了。2000多平米的店型面积现在被很多市场人士认为，即可以规模做3R（即热、即食、即烹）品类，同时可以实现更高的效率化水平，包括坪效、人效，及成本控制。

商品层面，小优生鲜的生鲜、3R（即食、即热、即烹）区所占门店面积目测超过50%，标品则仍还有过千平米左右的面积分布。

其中，小优生鲜的非食百货品类相比传统大卖场、卖场虽有精选，但依然保留了一大块区域面积与SKU，这一点，小优生鲜与永辉等传统商超的调改店有类似。一般来讲，传统超市调改店的百货品类选品方向，当下主要基于两个维度：颜值与功效。

小优生鲜的非食区面积体量比较大。

但小优生鲜与一些新超市品牌相比，比如鲜风生活，还包括刚开出线下首店的小象超市，这些新品牌超市的非食百货区经营面积与SKU，已经很小了，占比10%左右，差不多快要成为“全食品”超市了。

小优生鲜目前还没怎么做自有品牌。

商圈部分，小优生鲜首店根据商圈在做市场定位，其首店所处商圈，周边虽有一部分年轻消费群，但中老年客群所占比重相对比较大。

而现在的新超市品牌，以及传统超市的调改店，最大的一个特征就是在做年轻化，要切相对年轻的客群。

小优生鲜首店也升级了超市卖场形象，做了一定的装修投入，看起来，小优生鲜也想切年轻客群——年轻人市场代表着增量市场。

但如果小优生鲜是想做年轻客群，迅速在年轻人增量市场中“打响”品牌的话，其的首店选址就可能有一些问题。

商品与运营

具体来看商品，小优生鲜的生鲜品对中老年消费者更友好，无论是蔬菜、水果、肉类、冷鲜水产、米面干货，小优生鲜在提供预包装标品化商品的同时，也供应了大量散卖称重品项，进而可以让消费者现场触碰与挑拣，满足了中老年顾客现场挑选、散称购买的固有消费习惯。

有市场人士告诉《商业观察家》，彭华生在永辉时期，很有独立见解，当永辉要年轻化转型，做大量年轻化创新尝试与试错时，彭华生曾提出，超市的核心顾客是谁？超市应该深度服务好它的核心客群。

蔬菜区。

水果区。

水产区。

整体来说，小优生鲜的生鲜品，于开业期的很多品项，价格也比较亲民。看起来，它在对标当下的“调改店”，即：做品质的同时，价格可接受，改变过往“调改店”、“胖改店”商品售价比较贵的印象。小优生鲜要做民生超市。

小优生鲜也有条件做这件事，因为它是新创品牌，比较灵活，没历史包袱，一些品的采购价反而还更便宜。

猪肉散卖区。

黑猪卖壹号土猪。

牛羊散卖区。

禽类散卖区。

冻品区。

3R（即食、即热、即烹）部分，小优生鲜做了一个现烤烘焙区、一条烤炸“海岸线”柜组、一个熟食环岛，以及一个寿司轻食柜台。小优生鲜没有做堂食休闲区。

小优生鲜的3R区，整体给《商业观察家》的感觉是，“规模效应”相对不明显，相比当下的一些“调改店”与新超市品牌店，3R区在面积体量上，少了一个“环岛”；轻食供给相对更少；现制热食及加工项也相对少一点，包括一些现制互动项、表演项，比如现煎牛排、烤煮、糖水、现制茶饮、现制炒货、堂食互动区等等，能带来一些热气腾腾烟火气氛围感的现制互动项、表演项，小优生鲜的“规模效应”相对可能有所不足。

同时，小优生鲜的3R区可能也相对缺乏一些大单品、大爆品，比如，在北京市场，之前物美开发出了一个大单品——现制“肉蛋堡”，非常受欢迎，是整个3R区销售TOP1的商品，一些店这个品一天都能卖1万块。后续，在小象超市开出的北京线下首店，我们也看到它复制了这款大单品，同样非常地受欢迎。

烘焙区。

标品方面，小优生鲜经营了比较大比较多的SKU与面积，目测看，两者占比门店比可能都超过了30%。

小优生鲜的标品经营有侧重点，一些当下还没有优势的品类，小优生鲜做了取舍，比如部分婴儿奶粉，一些符合定位的品项，则力图做强，比如米面粮油等，小优生鲜当下的重点是突出民生。

自有品牌一块，小优生鲜目前还没规模“启动”，在其的门店，还看不到多少自有品牌商品。

做自有品牌需要一定的销售规模，及消费者对超市品牌有一定认知与接受度。而作为新创超市品牌，小优生鲜当下还处在“打品牌”的阶段。

日配、食品、百货非食等标品区，当下都还看不到多少小优生鲜的自有品牌。

运营层面，小优生鲜首店开业期没做什么“推流”，这块的投入相对较少。

酒品区。

小优生鲜的策略可能是：快速调整、快速迭代。

作为新创超市品牌，它不可能像成体量、成规模的玩家那样，有足够大的仓店网点所沉淀出的数据，来“辅助”决策，只能走基于直觉验证，然后，快速调整、快速迭代、快速反应的路线。

所以，小优生鲜的采购走无后台费用的路线，这让它可以紧跟市场，做快速调整。